Ako hodnotiť pracovný výkon projektového manažéra?

Prečo je hodnotenie projektových manažérov dôležité?

Rozdiel medzi projektovým manažérom a manažérom projektu

Iný systém hodnotenia je však vhodný pre hodnotenie projektových manažérov (trvalá pracovná pozícia) a iný pre manažérov projektov (dočasná pracovná pozícia).

Kritériá a celý systém hodnotenia vytvára organizácia a je súčasťou firemného know-how (např. v metodike alebo smernici). Zvyčajne je pracovník hodnotený podľa nasledovných kritérií:

• Splnenie rozvojových úloh (cieľov) z minulého hodnotenia.
• Plnenie úloh a pracovná disciplína.
• Vzdelanie a prax potrebná pre pracovnú pozíciu.
• Sebarozvoj (samoštúdium, školenia, semináre, konferencie...).
• Jazyková pripravenosť pre pracovnú pozíciu (ak sa na pracovnej pozícii vyžaduje).
• Fyzická pripravenosť na výkon profesie (ak sa na pracovnej pozícii vyžaduje, napr.: ozbrojené sily, policajný zbor, požiarnici, záchranári...) a iné.

Jednotlivé kritériá (oblasti hodnotenia), môžu mať aj vlastné pod-kritériá hodnotenia.

Napríklad "Plnenie úloh a pracovná disciplína" môže mať pod-kritériá a meradlá výkonu:

• Samostatnosť  (meradlá - Schopnosť samostatne plniť úlohy, Trvalé zlepšovanie, Iniciatíva...)
• Kvalita práce (meradlá - Dodržanie postupov, Sebakontrola, Spoľahlivosť, Dodržanie termínov, Ochrana prostredia...)
• Spolupráca (meradlá - Správanie sa v tíme, Tvorivosť, Výmena informácií, Zdieľanie znalostí a skúseností...)

Obrázok:
Princíp klasického hodnotenia projektového manažéra (vľavo) a princíp 360-stupňového hodnotenia (vpravo)

KTO HODNOTÍ?

Vhodným nástrojom je 360º hodnotenie:

• hodnotí zadávateľ projektu (dočasný nadriadený), synonymom pojmu je dozor, dohľad, sponzor projektu či vlastník projektu,
• hodnotia kľúčoví členovia projektového tímu (dočasní podriadení),
• hodnotia užívatelia výstupov alebo zákazník,
• hodnotia dodávatelia,
• hodnotia prípadne iní členovia dočasnej organizácie projektu (napr. vedúci kancelária riadenia projektov).

AKO ČASTO?

Minimálne na konci projektu. Môže aj častejšie najmä pri projektoch dlhších ako 1 rok.

Kritériá stanovuje organizácia a je súčasťou firemného know-how (zvyčajne sú uvedené v metodike alebo smernici). Pre každého hodnotiaceho sú však dôležité iné kritériá, podľa ktorých posudzuje prácu manažéra projektu (každý vidí manažéra projektu svojimi očami).

Pozn.:

a) Kvalita výstupov sa posudzuje splnením očakávaní - teda stupňom splnenia dohodnutých technických a užívateľských vlastností výstupov popísaných v špecifikácii projektu .Bližšie popísané v knihe PROJEKTOVÉ MYSLENIE.

b)  Priebežné sledovanie plnenia cieľa projektu je možné metódou Riadenia vytvorenej hodnoty (Earned Value Management, EVM). Táto metóda je popísaná v knihe PROJEKTOVÉ MYSLENIE.

Ďalšie kritériá:

• komunikácia, riadenie tímu a podávanie hlásení,
• riešenie konfliktov v projekte,
• riadenie zmien projektu,
• riadenie rizík (hrozieb a príležitostí projektu),
• dodržiavanie firemných štandardov (metodiky, smernice, formulárov...) a iné.

Užívatelia budú pracovať s výstupmi projektu. Uvedú ich do bežnej prevádzky. Preto môžu hodnotiť oblasti, ktoré sú pre nich dôležité ako napríklad:

• splnenie očakávaní na technické a užívateľské vlastnosti výstupov,
• plnenie časového plánu dodávky výstupov,
• zapracovanie požiadaviek na výstupy,
• riadenie zmien projektu a iné.

Priamo podriadení členovia tímu (najmä vedúci jednotlivých pod-tímov) sú dočasne podriadení manažérovi projektu a očakávajú od neho vedenie a kompetentné riadenie. Preto môžu hodnotiť oblasti, ktoré sú pre nich dôležité ako napríklad:

• spôsob riadenia projektového tímu (spôsob vedenia, uplatňovanie právomocí),
• spôsob riadenia prác (zadávanie a preberanie prác),
• komunikácia a spolupráca (vedenie porád, spôsob vystupovania...),
• riešenie konfliktov (opatrenia na predchádzanie, riešenie sporov...),
• dodržiavanie firemných štandardov (metodiky, smernice, formulárov...) a iné.

Dodávatelia majú zvyčajne uzatvorenú zmluvu o dielo, preto môžu hodnotiť oblasti, ktoré sú pre nich dôležité ako napríklad:

• dodržanie zmluvných podmienok (vrátanie včasnej úhrady faktúr),
• komunikácia a spolupráca,
• spôsob riešenia sporných otázok a iné.

Vhodným nástrojom hodnotenia je aj škálovanie (napríklad bodové 0 až 5, alebo A až F). To znamená ku každému kritériu hodnotenia priradiť hodnotiacu škálu.

Pre jednotné využívanie hodnotiacej škály je však potrebné každú číslicu či písmeno škály vysvetliť a opísať (kedy ho priradiť). Následne pod škálu uviesť aj priestor pre slovné komentovanie, prečo bolo takého hodnotenie priradené.

Na konci hodnotiaceho dotazníka musí byť uvedené celkového hodnotenie jedným číslom alebo písmenom s patričným vysvetlením.

Ak chcete, aby systém hodnotenia fungoval, je potrebné vytvoriť organizačný štandard (metodiku alebo smernicu, platnú pre celú organizáciu). Následne všetci pracovníci zainteresovaní do hodnotiaceho procesu musia byť s týmto štandardom oboznámený a nadriadení musia zabezpečiť jeho správne dodržiavanie.

Hodnotená osoba musí poznať, čo sa od nej vyžaduje a ako to bude hodnotené.

Hodnotiaci musí poznať, čo má od hodnoteného vyžadovať a ako to hodnotiť.

Na hodnotiaci pohovor sa musí pripraviť hodnotiaci aj hodnotený. Hodnotenie musí prebiehať v pokoji, najlepšie v miestnosti bez vyrušovania, vo vopred dohodnutom termíne a čase.

Dobrou praktikou je začať pohovor otázkou na sebahodnotenie zamestnanca v jednotlivých oblastiach podľa vyššie uvedených kritérií. Až potom zverejniť hodnotenie. Na záver má mať hodnotený právo sa vyjadriť k hodnoteniu a prípadne obhajovať svoje názory formou argumentácie faktami.

Na záver hodnotenia sú zvyčajne hodnotenému pracovníkovi stanovené rozvojové úlohy (ciele) v jednotlivých oblastiach hodnotenia na ďalšie obdobie (do budúceho hodnotenia). Budúce hodnotenie sa začína vyhodnotením splnenia týchto rozvojových úloh (cieľov).

V knihe PROJEKTOVÉ MYSLENIE je uvedený zjednodušený vzorec pracovného výkonu:

Vyššie uvedený článok je námetom, ako k hodnoteniu výkonu pristúpiť a na aké kritéria hodnotenia sa zamerať. V praxi musí byť systém hodnotenia projektových manažérov a manažérov projektu (vrátane 360-stupňového hodnotenia)  prispôsobený štandardom a kultúre organizácie, aby bol pre zamestnancov prirodzený a plnil svoju úlohu.

„Keď nevieš, naučíme ťa. Keď nemôžeš, pomôžeme ti. Keď nechceš, nepotrebujeme ťa.“

Tomáš Baťa

Autor